06 Apr
06Apr


L'implementazione di strategie make-or-buy consentono all'impresa di ottenere importanti livelli di flessibilità dell'intera organizzazione aziendale consentendo una migliore gestione di eventi congiunturali imprevisti riducendo il rischio d'impresa.


IL CONCETTO DI FLESSIBILITA'

E' doveroso precisare sin da subito che con "flessibilità" non si intende esclusivamente la capacità dell'impresa di ridurre le proprie attività e i propri costi al diminuire della domanda. Per flessibilità si intende anche il contrario, ovvero la capacità di aumentare efficacemente e in tempi rapidi la capacità produttiva dell'impresa in caso di picchi improvvisi della domanda come sta avvenendo attualmente ad esempio nei settori sanitario, farmaceutico o IT. Per flessibilità si intende, pertanto, la capacità dell'impresa di adeguarsi rapidamente, efficientemente ed efficacemente agli improvvisi cambiamenti determinati dall'ambiente esterno.


I CONFINI VERTICALI DELL'IMPRESA

Iniziamo con l'affermare che ogni impresa opera all'interno di una filiera produttiva la quale, attraverso le sue molteplici attività realizzate da differenti compagini imprenditoriali, acquisisce materie prime, le trasforma in prodotti e servizi e infine rende disponibili tali prodotti e servizi ai consumatori finali.

All'interno di questa filiera produttiva, tipicamente l'impresa deve definire che ruolo vuole giocare, ovvero deve definire quali delle attività della filiera vuole svolgere internamente e quali lasciare che siano svolte da soggetti terzi. In altri termini, attraverso l'implementazione delle strategie di make-or-buy, l'impresa definisce i propri "confini verticali". 

Il principale criterio che solitamente guida l'impresa nella definizione dei propri confini verticali è il criterio del costo: l'impresa confronterà i potenziali costi derivanti dallo svolgimento interno di una certa lavorazione o dalla produzione interna di un determinato prodotto con i potenziali costi derivanti dall'acquisto sul mercato dello stesso servizio o dello stesso prodotto. Naturalmente, l'impresa sceglierà l'opzione che gli consentirà di ottenere il servizio o il prodotto a costi inferiori.


VANTAGGI E SVANTAGGI LEGATI ALL'INTEGRAZIONE VERTICALE

In tale ambito, oltre al criterio del costo è necessario che il decisore aziendale tenga in considerazione anche i vantaggi e gli svantaggi derivanti dalla scelta di integrazione verticale.

In particolare, qualora l'imprenditore decidesse di integrare verticalmente la propria impresa realizzando attività precedentemente svolte dai propri fornitori (integrazione a monte) o dai propri clienti (integrazione a valle) potrebbe ottenere i seguenti potenziali benefici:

  • migliorare la qualità del prodotto o del servizio attraverso la gestione diretta delle fasi della filiera integrate all'interno dell'impresa
  • realizzare prodotti e servizi altamente differenziati rispetto a quelli offerti dai competitor
  • ottenere il controllo di input e/o output scarsi e conseguentemente costruire barriere all'entrata nei confronti di potenziali nuovi concorrenti e di concorrenti attuali che vogliano ampliare la propria presenta nel mercato di riferimento dell'impresa
  • sostituire un mercato, in cui fornitori o clienti hanno il potere sufficiente per condizionare sensibilmente i prezzi, allo scopo di:
    • ottenere i fattori produttivi a costi inferiori
    • stabilizzare i livelli di produzione
    • appropriarsi dei margini di fornitori e clienti
    • ottenere una posizione all'interno della filiera più prossima ai clienti finali al fine reperire informazioni cruciali per la realizzazione di value proposition customizzate
  • investire risorse in eccesso fortemente specializzate in un determinato settore.

Naturalmente, a fare da contraltare ai potenziali benefici appena illustrati, vi sono una serie di svantaggi da tenere in considerazione nella valutazione di un'iniziativa di integrazione verticale:

  • dopo un periodo iniziale in cui l'impresa potrebbe ottenere dei vantaggi di costo legati all'integrazione delle diverse fasi del processo produttivo, i prodotti o servizi realizzati internamente dall'impresa integrata potrebbero essere ottenuti dal mercato a costi inferiori in quanto le lavorazioni integrate all'interno dell'impresa sono meno soggette agli effetti della concorrenza e ciò potrebbe determinare la mancanza di innovazioni di prodotto e di processo con l'effetto di rendere nel lungo termine le attività realizzate dall'impresa integrata più costose di quelle realizzate da soggetti terzi determinando uno svantaggio competitivo per l'impresa nel suo complesso
  • necessità di ingenti risorse finanziarie
  • maggiori rischi riconducibili a possibili fluttuazioni della domanda
  • maggiore difficoltà nell'ottenimento di economie di scala e di scopo a causa di una minore specializzazione
  • maggiore vulnerabilità alle innovazioni.


NON TUTTO E' BIANCO O NERO: LE SOLUZIONI INTERMEDIE

Tra la scelta di svolgere internamente un'attività o di acquistare tale attività sul mercato, imprenditori e manager hanno a disposizione alcune soluzioni intermedie:

  • integrazione parziale attraverso la quale l'impresa può realizzare internamente una parte dell'input necessario alla produzione delle proprie unità operative a valle e la restante parte può essere acquistata sul mercato. Parallelamente, è possibile che l'impresa realizzi una determinata produzione a monte che in parte potrà essere fornita alle unità operative a valle e la restante parte potrà essere venduta sul mercato.
  • realizzazione di alleanze strategiche, ovvero di accordi tra imprese su un orizzonte temporale di lungo periodo finalizzate al raggiungimento di uno o più obiettivi comuni.


L'OUTSOURCING

Negli ultimi anni, la stragrande maggioranza delle imprese preferisce focalizzarsi esclusivamente sulla realizzazione di attività in riferimento alle quali ritiene possibile e conveniente investire per raggiungere livelli di eccellenza tali da consentire l'ottenimento di una redditività superiore alla media del settore e lasciare a terzi la realizzazione di tutte le altre attività.

Avvalendosi dell'outsourcing, ovvero optando per la scelta di affidare a terzi la realizzazione di attività precedentemente svolte internamente, le imprese riescono a:

  • ottenere costi operativi inferiori grazie alla maggiore efficienza dei soggetti terzi nella realizzazione di determinate attività
  • ridurre il rischio di impresa attraverso una leva operativa minore, ovvero la presenza di minori costi fissi che permettono all'impresa di raggiungere più velocemente il punto di pareggio (Break Even Point)
  • sviluppare una maggiore flessibilità che consente loro di reagire in modo più rapido, efficiente ed efficace ai cambiamenti improvvisi generati dall'ambiente esterno.